[마케팅믹스]마케팅믹스의 성공사례/ 대기업의 마케팅믹스

[마케팅믹스]마케팅믹스의 성공사례/ 대기업의 마케팅믹스

◆ 신유통업태 창출에 성공한 농협유통
유통시장의 완전 개방으로 외국 유통업체들이 막강한 자본력과 유통기법을 앞세워 국내에 진출하고, IMF체제 이후 가계소득 감소로 소비자의 구매성향이 예전에 비해 매우 까다로워져 있어 국내유통업체들이 발빠른 변화의 움직임을 보이고 있다. 그 중에서도 가장 눈에 띄는 사례를 들자면, 농협유통의 물류센터와 하나로 클럽일 것이다. 이는 농민 유통업자, 자영업자, 최종 소비자가 모두 이용하는, 도매와 직거래를 합쳐놓은 통합형 농산물 시장으로 마케팅 교과서나 세계 유통현장, 그 어디에서도 유례를 찾아볼 수 없는 신개념 유통 시장이다.


새로운 개념인 물류센터
농산물은 같은 품종이라도 생산량과 품질이 일정하지 않으므로, 표준화 및 동급화 하기가 매우 어렵다. 또 생산의 계절 편중이 강하고, 재배면적이나 기상조건에 따라 생산량의 변동이 심하며, 보관상의 어려움 등으로 적정 수급결정이 어렵다. 특히, 내구성이 약해 유통시 부패, 손상되기 쉽고, 저장 및 수송의 위험이 큰데도 불구하고 5~6단계 이상의 복잡한 유통 경로를 거치는 것이 일반적이었다. 뿐만 아니라 지금까지 농산물 시장은 생산자와 수요자가 모두 가격결정과정에서 제외되고 중도매인이 가격결정을 주도하는 시장이었으며, 중개인의 수요 공급에 따라서만 가격이 형성되는 불합리한 구조를 보이는 것이 우리나라 농산물유통의 현실이었다. 이런 문제점을 개선하고 농협이 가진 기존의 장점을 보강하여 만들어진 유통체계가 농협유통 물류센터이다. 우선, 중간 도매인을 거치지 않는다. 물류센터가 농산물 유통장애였던 중간 도매인을 없앨 수 있었던 원인을 몇 가지로 정리해 보면, 우선 교통 통신의 발달로 전국 어디라도 반나절이면 운송이 가능해졌고, 모든 정보를 실시간에 공유할 수 있게 되었다. 동시에 최종 소비자들은 중개인을 거치지 않고 직접 농민과 거래하고 싶은 욕구가 강해졌다.

생산자는 생산규모의 대형화, 단지화, 조직화로 인해 시장교섭능력이 생겼다. 즉, 예전처럼 농민들이 주먹구구식으로 농산물을 재배만 하고, 나머지는 중간 상인에게 맡기는 것이 아니라 농민끼리의 조직력이 생기면서 당연한 활동을 펼칠 수 있게 되었다. 정부의 강력한 농산물 유통개혁 의지도 도움이 되었다. 농협이 운영하는 농산물 물류센터는 농민과 소비자 모두에게 이익을 줄 뿐만 아니라 국내 유통업의 경쟁력 강화에도 도움이 되기 때문에 정부의 지원을 아끼지 않고 있다. 이런 조건들이 뒷받침되어 새로운 유통체계가 탄생할 수 있었다. 농협유통 물류센터는 직거래이므로 중간 마진 없이 생산자와 소비자의 의견을 수렴하여 적정 가격을 결정하고, 결정된 가격을 사전에 예고한다. 그 가격에 따라 예약주문을 받고, 주문량에 따라 각 지역단체에 연락, 즉시 출하를 받아 도매인에게 농산물을 공급한다. 또한 잔여물량은 하나로클럽에서 24시간 직판·도매를 통해 소화한다. 소포장/단순 가공된 제품과 각 단체의 특색을 살린 PB상품으로 도매와 소매 고객 모두를 만족시킬 수 있었다.


물류센터 처리/관리
물류센터는 생산자에게는 높은 수취가격과 안정적인 판로 확보를 소비자에게는 품질 좋고 값싼 농산물을 제공하므로 소비자 신뢰와 호응을 얻고 있는 것으로 보인다. 물류센터는 앞서 말한 바와 같이 소비자에게서 주문받은 내용을 각 지역단체를 중심으로 한 Farmer's Member(전속출하회원)에게 보내며, 물류센터까지 전달된다. 모든 농산물 유통 전산화뿐만 아니라 수·배송 및 상·하역의 기계화 및 전산화는 기존 공영도매시장에서 상상하기 힘들었던 것이다. 그러나 물류센터는 상·하역 작업을 지게차, 파렛트 등을 활용, 기계화했으며, 하역체계 개선을 위해 하역업무를 외부 용역업체에 아웃소싱 함으로써 소요시간 및 물류비용을 가락도매시장에 비해 약 30~50% 정도 줄임으로써 결과적으로 농산물 가격을 낮출 수 있었다.

농산물 직거래장터 하나로클럽
하나로클럽은 물류센터 입·출하장을 포함한 여분의 공간을 일반소비 자를 대상으로 하는 직거래장으로 이용하는 데 의미가 있다. 비지니스회원이 새벽 직거래를 한 후, 잔여 농산물을 판매하는 동시에 소비자들로서는 싱싱한 농산물을 직접 구매할 수 있다는 이점이 있다. 소비자 편의를 위해, 연중 무휴로 24시간 영업하며, 1차 상품을 위주로 하되, One-stop shopping이 가능하도록 생필품도 함께 판매하고 있다. 현재 32만 명 가량인 회원 고객층은 주로 일주일이나 2주에 한번씩 방문하여 구매하며, 주말쇼핑이 큰 비중을 차지한다. 하나로클럽에서 가장 중요시하는 부분은 다름 아닌 고객만족이다.

첫째, 농산물 리콜제이다. 소비자가 제품이 불만스럽다고 판단할 때 항상 100% 인정하여, 사후 영수증을 제시하면, 즉시 전액교환이나 환불 조치한다. 농산물은 규격화, 품질 균일화가 어렵고, 저장관리가 매우 까다로운 제품임에 비해서, 소비자들은 다른 생필품과 마찬가지로 손상/변질이 있을 경우에 교환하고 싶은 욕구가 강해진 것에 부응하기 위한 것이다. 리콜제도의 성공적인 정착으로 소비자들은 안심하고 농산물을 구매할 수 있게 됨으로써, 우리 농산물에 대한 신뢰도 제고와 구매 증대 효과를 얻을 수 있었다.

둘째, 고객의 제품선택권을 확대했다. 과일은 제품 구매시 직접 눈으로 확인할 수 있도록 1단으로 포장하고 윗부분은 투명하게 했다. 육류는 부위별, 무게별로 가격에 차등을 둠으로써 원하는 부위를 원하는 양만큼 선택할 수 있도록 했다. 대표 농산물인 쌀은 전국 각지의 상표를 한 장소에 진열함으로써 자기 고향이나 원하는 지역의 쌀을 고를 수 있게 했다.

셋째, 고객배당제도이다. 고객배당제도는 생산농민과 소비자가 주인이 되는 제도로서, 협동조합을 이용한 회원 들에게 특별 잉여금을 배당하는 것이다. 즉, 회원의 이용이 증가할수록, 수익에 대한 이익금을 되돌려받는 제도이다. 일반 회원일 경우 사업 이용 실적의 0.5%, 비지니스회원은 1%의 배당이 고객관리 전산실적에 입력되어, 연 2회 지급되고 있다.

넷째, 품질관리실 설치이다. 품질관리실은 유통업체와 소비자에게 안전하고 우수한 농산물을 공급하기 위한 것이다. 생산자가 농약을 기준 이하로 사용하는지 확인하며, 판매되기 전에 상품 수준을 재검토하므로 물류센터 취급농산물에 대한 품질 차별화를 도모하여 경쟁력을 강화할 수 있다.

농협유통이 운영하는 농산물 물류센터는 국민들의 호응도가 높아 양재동과 최근에 개장한 창동 물류선터뿐만 아니라 청주, 천안, 대전, 전주, 군위, 김해 등 건립, 확장할 계획을 세우고 있다. 농협이 운영하는 농산물 물류센터는 다양한 거래방식, 도매·직판의 통합, 효율적인 물류시스템, 품질의 차별화 등 농산물 물류센터가 채택하고 있는 선진유통기법은 낙후된 우리나라의 농산물 유통수준을 선진화시켜, 유통 상인들의 불공정한 거래행위, 복잡한 유통단계, 제각각인 품질규격 등에서 전근대성을 탈피하는 놀라운 개혁를 보였다. 앞으로도 농협유통은 하나로클럽을 성공시킨 벤처정신과 끊임없는 개혁의지를 바탕으로 농산물 물류센터의 효율적 운영에 총력을 다함으로써 농산물 유통개혁을 이루기 위해 전력을 다할 계획이다.


◆ 제일제당의 '솔의 눈'
음료시장에서 '96년은 변화의 해였다. 기존의 콜라, 사이다 중심의 음료에서 벗어나 스포츠 음료, 생수 전통음료 등 다양한 제품들이 선보였다. 솔의 싹을 이용한 독특한 컨셉으로 독자적인 카테고리 형성에 성공한 제일제당의 '솔의 눈' 성공사례를 소개한다.그에 반해 점점 커지고 있는 부분은 스포츠음료나 화이버미니 같은 기능성음료, 생수를 포함한 기호음료 등이다. 식혜, 대추 등 전통음료도 두드러진 성장을 하고 있다.음료시장은 날씨에 영향을 많이 받는다. 94년은 날씨가 무더웠기 때문에 거의 모든 회사들의 매출이 신장되었던 반면에 상대적으로 95년에는 음료시장에 좋지 않은 날씨였다. weather marketing의 전형적인 예다.

새로운 시장의 탐색
청량음료에도 기본적으로 소비자에게 제공하는 본질적인 Benefit이 있다. 우리는 그것을 대략 4가지 정도로 정해두고, 신제품 개발의 기준으로 삼는다. 맛이 있어야 하고, 원료가 Natural해야 하고, 분위기(이미지)가 도회적(urban)이어야 하고, 나에게 맞는다는 세련된 감각을 지녀야 한다는 것 등이다. 물론 유행이나 소비자의 가치관은 변하기 마련이다. 때문에 변하지 않는 본질을 유지하면서 시시각각 변하는 소비자의 트렌드를 만족시켜 주는 일이 마케팅 담당자의 몫이라고 할 수 있다.

제일제당의 경우 1년에 100개가 넘는 신제품을 만들고 있으므로, 이를 조정하기 위한 제품개발 가이드 라인이 필요하다. 가장 상위적인 개념으로는 'Only One'과 'Perfect New'가 있다. 'Me Too'는 그만두고, 완전히 새로운 것을 만들자는 뜻이다. '솔의 눈'이 나오기 전에 '파인버드'라는 이름으로 제품을 만들었다. 제일제당에서 운영하는 대학생, 젊은 사원들의 소그룹에서 나온 아이디어였다. 약10개 정도의 아이디어가 나왔는데, '파인버드'는 3위로 평가받았다. 그리고 컨셉트 수용도를 조사했다. 상품개발위원회에서 최종심사시 '파인버드'가 새로운 맛이고, Only One이라는 개념에 적합한 관계로 1,2위를 제치고 최종 결정되었다. '솔'음료보다 평가가치가 휠씬 더 좋은 제품도 있었지만 이 제품은 아주 좋아하는 사람과 아주 싫어하는 사람들로 극단적인 양극화 현상이 나왔기 때문이다. 대개의 경우 중간적인 결과가 나오는데 비해 극단적인 양극화는 가능성을 의미할 수도 있기 때문이다.

신제품을 개발할 때 모두 테스트마케팅을 하지는 않는다. 그러나 이 제품에서는 컨셉트 수용도 조사에서 너무 극단적인 결과가 나왔기 때문에 몇 달간 테스트를 하기로 했다. 구체적인 내용을 살펴보면, 구입 음용자에 대한 조사와 매출 트래킹 등 두 가지였다. 구입 음용자에 대한 조사에서 보고자 했던 것은 구매하는 이유, 재구매하는 이유, 컨셉, 맛, 브랜드, 디자인에 대한 소비자의 반응 등이었다. 10개 정도의 편의점을 선정해 인터셉트 조사를 하여 자료를 모았다. 매출 트래킹은 8주간 실시했다. 준거제품을 게토레이와 코카콜라로 정하고, 장소는 사우나, 골프장, 대형업체의 자판기 등을 대상으로 했다.

테스트 결과, 주 구매층은 예상 타겟과 변화가 없었다, 예상했던 대로 30대 남성 회사원들이 주로 구매하였다. 컨셉트 수용도에서도 마찬가지로 양극화 현상이 나타났다. 처음 마셔보고 '정말 좋다'와, '뭐 이런 음료가 있어?'라는 두 가지 반응을 보였다. 마셔본 사람에게 다가가 이 제품의 컨셉을 설명하고 질문해 본 결과, 브랜드명 '파인버드'는 원래 '솔 싹' 이라는 의미로 사용했으나 잘못 알고 있는 경우가 많았다. 파인애플과 관련 있는 음료라거나, 버드와이저를 연상하는 수도 있었다. 용기 디자인에 대한 평가도 좋지 않다.


솔의 눈으로 Renewal
테스트 마케팅을 거친 후, '파인버드'를 '솔의 눈'으로 Renewal하기로 결정했다. 타겟은 종전대로 하기로 하였다. 컨셉트는 파인버드가 목을 상쾌하게 한다는 데 초점은 맞추었으나 실제 구매자들은 거기에 별로 의미부여를 하지 않는 것으로 나타났으므로, 기능성 음료보다는 청량음료 쪽으로 포지셔닝하기로 하였다. 맛은 구매 층을 확대하는 데 중요한 요소다. 솔의 향에 대해 거부감을 보이는 사람들을 끌어들일 필요가 있었으므로 기존의 강한 솔맛 대신에 단맛을 가미하여 부드럽게 하였다. 원료는 원칙적으로 천연의 솔 싹을 사용하기로 했기 때문에 부득이 수입을 하기로 하였다.

디자인은 처음에는 목을 상쾌하게 하는 음료라는 의미에서 목을 메인 비쥬얼로 하였으나, 솔에 중점을 두는 것으로 바꾸었다. 글씨체도 우리정서에 맞도록 한지에 쓴 듯한 느낌이 나도록 하였다. 최종적으로 가격은 소비자가 수용할 수 있는 최고치인 800원으로 결정하였다. 현재 유통시장 상황으로 볼 때 희망소비자가격보다 낮은 가격으로 팔리는 현실도 고려하였다.


광고 전략
제일제당에서는 이미 여러 제품들이 나왔고, 그 중에는 제법 히트했다고 평가받는 제품들이 있기 때문에, 새로운 제품을 만들 때 준거로 삼을 수 있는 상품이 있어서 일하기 편리한 점도 있다. 솔의 눈을 만들 때 준거가 된 제품은 우선 게토레이였고, 광고나 판촉 목표를 정할 때 준거가 된 제품은 컨디션이었다. 처음의 광고목표는 보조인지율을 70%까지 올리는 것이었다. 그리고 솔 싹음료라는 새로운 제품의 상기율을 50%로 잡았다. 최근의 조사결과 이 목표는 달성된 것을 알 수 있었다. 솔싹 음료 카테고리 구축이 기본적인 목표였고, 솔이 건강에 도움이 된다는 정도로만 이미지를 전달하려고 했으므로, 광고는 요란하게 하지 않고 조용한 분위기로 몰고 갔다.


판촉 전략
판촉 전략으로는 기본적으로 오피니언 리더 층에 대한 샘플링을 하는 것과 언론매체를 통하여 퍼블리시티를 계속하는 것으로 잡았다. 오피니언 유도층으로 생각한 사람들은 한의사, 성우, 산림자원학과 학생들 등이었다. 퍼블리시티 쪽에서는 지난 4월부터 7월까지 약 90일 동안 일간지, 잡지 등에 대략 100회 정도의 기사가 나갔다. 조용하지만 자주, 조금씩, 끊임없이 퍼블리시티를 한다는 것이 목표였다. 이미지 제고를 위한 캠페인도 병행했다. '백두대간 마루타기'라는 캠페인은 산악인, 산악모임, 유명작가 등과 함께 유명 산을 순례하고 신문에 기사화하는 것이었다. 솔의 효능에 대한 수기를 공모하고 퀴즈캠페인을 벌이기도 했다. 솔의 효능에 대한 수기는 약500건 정도가 들어왔는데, 그 중 50건 정도를 선정하여 스포츠신문에 매주 1회씩 연재중이다. 샘플링은 과감하게 실시했다. 오피니언 리더 층과 언론 등 대략 3000명 정도의 리스트를 작성해 여름에 집중적으로 보냈고, 일반 소비자를 대상으로 사무실 밀집지역, 유흥가 등에서 가두 시음행사를 실시했다.


유통 전략
솔의 눈은 타겟이 한정되어 있고, 모든 사람들이 마실 수 있는 제품이 아니라고 보았기 때문에, 구매층인 30대 직장 남성들이 많이 가는 곳에 있는 점포를 확보하는 데 주력했다. 95년에는 오피스가 주변 매점, 자판기, 신문 가판점, 편의점 등에 치중했고, 96년에는 고속도로 휴게소 등으로 판로를 확대했다. 96년 4월부터는 자연스럽게 일반에 팔려 나가는 양상을 나타냈다. 점내 End Promotion을 실시했다. 계절별로 타겟이 되는 지역의 점포를 선정하여 상품진열과 소비자 행사를 강화했다.

소비자 행사는 판매와 시음을 병행하여 실시했다. 약 600개 점포에서 70만 명 정도의 소비자가 시음을 한 것으로 집계됐다. 유흥가나 오피스가의 시음인원과 점내 시음인원을 합치면 100만 명 정도이다. 96년 초에는 소매점 점주들에게 증정물을 주는 캠페인도 실시했다. 96년 6월 이후 음료 성수기에는 6개를 묶은 멀티팩을 생산했다.



성과
솔의 눈의 96년 매출 목표는 200만 상자였다. 현재 예상으로는 +5%정도 달성할 것으로 보인다. 예상치보다 휠씬 많이 팔려도 목표를 과소하게 수립한 것이므로 예상치를 거의 맞추었다는 것은 실무적으로 만족스런 결과이다. 솔의 눈은 분명 엄청나게 많이 팔린 상품은 아니다. 오히려 꾸준히 소비자의 사랑을 받는 스테디셀러로 육성하고 싶다. 실제 이제까지의 판매경험으로 보아 제품의 특성상 매출이 급격하게 늘거나 급격하게 줄어들지는 않으리라고 판단하기 때문에, 새로운 카테고리 내에서 꾸준히 판매될 수 있을 것으로 보인다. 지금까지의 판매 추이와 성수기 전·후의 판매 결과도 이를 입증하고 있다.

출처: 셀클럽 - http://sellclub.co.kr
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